2009年6月19日，由《创业家》杂志社主办的“2009创业未来中国行·杨浦论坛”在上海召开。新浪网独家图文直播此次论坛。以下为“论坛一：危机后的新图景”实录。

　　我们接下来的话题是我们今天的论坛部分，有请讨论嘉宾上台，我们的主持人是零点研究咨询集团的董事长。

　　袁岳：我们这个话题要讨论危机后的新图景，现在还是在危机中，我想这个危机本身是上一个周期的结束，和下一个周期的开始，我们做生意只是说恢复到以前的水平，我们对下一个周期做准备，或者说做预备，我们今天这个讨论如果讨论得好，对于很多的朋友从创业的视角，从创新的方向都有一定的启发作用，我今天给大家两个问题。第一个问题是，危机以后，我们假定在下一个周期，经济跟现在的经济相比较根据我们的产业经验，根据我们自己的管理经验，根据我们自己的知识角度和观察，大家觉得未来的经济最有可能发生一些什么样的新的东西，使我们今天不太多的或者说今天没有的，我们说在下一个周期，给大家一个规则，大家一人说一个，但是说在后面的人不能跟前面的人重复，我们6位嘉宾给我们分享6个观点，这对我们大家有启发作用。最后的要加油了，因为你们的被前面的说了，你们要多准备几个答案。

　　谢祖墀：因为时间关系我就讲一点，因为从我们角度来看，有很多新的拐点，新的拐点本来是在西方的市场里面占有主导地位的一些行业，其实它发展的中心已经很快速地逆转到我们亚洲地区，流到中国，比如说汽车行业。汽车行业好多人都进行过好多研究，其实过去几年也看到，它的销量逐渐的下降，它是历史性的转变，结构性的转变。如果金融危机出现，它会把这个加速了，所谓发展国家，包括中国在内，在过去一段时间都有上升，我们在中国上升得很快，现在已经成为全球销量第一的市场。这一点拐点的出现往往让全球的企业领导者，需要不断的反思，在全球的布局以及全球的战略来说，究竟怎么做，西方的国家不断的转移到新型的国家来，究竟用什么方式用什么速度，用什么方式。

　　袁岳：这是不是意味着中国国家成为更多产业的中心地带。

　　谢祖墀：我个人的观察，这次金融风暴的出现提供给我们中国很好的机遇，因为这一巨大的改变，其实就是把很多产业的中心从比较发达的国家转移到我们国家。

　　秦大中：我觉得这次经济危机会引来经济的腾飞，我们公司从02年开始的，但是02年以前，上一轮的98年经济危机的时候，其实我们是在另外一个公司工作，那个公司也是非常好的体育用品公司，我们当时做了很多的准备。当时的转变是什么，比如说刚才柳院长也提到了怎么把不好的企业淘汰掉，当时的消费者一下子没了，但是我们没有意识到，国际连锁业的分析资料他们认为人群的GDP达到3000美元的时候，我们的消费结构发生很大的变化。最主要是追求一些生活品质，追求生活品位和精神层面的需求。而当时中国其实并没有达到这种水平，包括北京、深圳人均水平都在向这个数字靠拢。它的消费群会不会发生转变，而设立了中国动向，当时的结构就是想要捕捉这些消费者里面，他的精神层面的追求。但是这一次的经济危机可能比上一次影响更大，他反过来带来的反弹更强劲，最主要表现在，它是全中国13亿的消费者，都在人群3千美元的GDP靠拢。

　　袁岳：你的意思是会出现消费品的大爆发？

　　秦大中：对，但是这个爆发从品质向品位的转变，品位可能有些虚无缥渺，我们前段时间说了日本的一个公司，那个公司本身是一个亏损的公司，而且赔了不少钱，但是我们有把握不让他们亏，但是我从来没有想过到日本创造一个多大的公司，日本拥有的技术，我们相信以后风暴过后会更好。

　　袁岳：谢谢秦总，其实在全世界救世的中间，只有中国在投入方面比较多的，而且在文件当中必须明确提出，我们国家在危机中间采取了一系列的建设社会保障的措施，在下一个紧急周期能够有效地释放出来。减低人民在储蓄中的保障，降低储蓄率，变成消费率的转移。有请徐总，他们各说了一个可能出现的新的点，你的观察是什么，不能跟前面两位重复。

　　徐航：不会重复的，因为我跟他们从事的不一样，我是从事健康产业的，我认为健康产业目前没有危机，而且会越来越好，我觉得从现在开始，到未来最值得投资的一个产业，其中向迈瑞这样的企业值得大家关注。我有理由的，大家知道，最近国家出台了医疗体制改革，国家意识到以前光把钱投在公路机场建设上，对于民生的基本要求医疗方面是投入很少的，我这里有两个数据跟大家分享一下。第一个是奥巴马在美国医院协会上做的一个演讲，他说美国的医疗开支在2007年是2.1万亿美金，占GDP16.2，中国2005年是5700美金一个人，中国人均医疗开支是61美金，其实也不到100，所以在中国医疗健康产业尤其有空间。第二个随着中国企业的技术和创新能力的地方，中国的企业不仅能满足中国老百姓做出贡献，同时也能为世界人民做出贡献。奥巴马的想法是更好更有效率，我认为尤其是医疗设备行业是一个值得关注的行业。

　　袁岳：谢谢。

　　孙为民：这次虽然还在经济危机中间，但是我们认识经济危机不是天灾，主要是人祸。经过这次危机以后，我认为可能在各个行业里头，至少我能感受的我们这个行业里头，肯定会出现一种新的趋势，就是这个产业中间的合作的生态环境会进一步的优化。产业生态环境我认为主要是企业的一种合作，一个是从整个产业的总上游，无论是设计零配件整机生产包括后面的后续服务，整个产业链里头企业之间相互协作的环境，都会发生重大的改变，这个转变一个是专业分工更加明确。第二个在专业分工的基础上大家从简单的自我为中心的博弈向着良性发展。

　　袁岳：大家卖东西的时候更加注重东西便宜，要求这个成本更大的压缩空间，比如说苏宁电器品牌叫苏宁电器完了以后你找人加工就完了。

　　孙为民：我认为从发展的趋势来看，包括发展中国家的市场，老百姓的消费首先是品质，实际上不光是注重品质，现在也在注重品位，所以从品质到品位的转变过程，必须得要有产品基本的质量，不是说越便宜越好，和我们现在经营的产品已经可以看出来，是在加大对低端产品和高能耗产品的限制，驱逐市场。可以肯定的一点是，我们提供的品质和功能更加丰富，占个人的支出比例肯定是越来越低的。

　　王文京：我觉得这一轮危机后一定会在中国产生规模，在经过这一轮的金融危机，中国的经济会进入到新的经济周期，产业规模化，会产生一些世界性的企业。原来的30年在中国已经出现一些新的企业，这一次金融危机以后有两个改变，在全球的整个版图里面，中国亚洲的比重我们的份量会迅速提升，欧美的比重会下降。第二个，中国企业自身的发展从前30年以量取胜到后30年的以质取胜，我能感受到各行各业都会出现世界级企业，未来世界500强企业肯定很多都是中国的企业。我们在医疗界完全有机会超过飞利浦，苏宁超过沃尔玛不是没有可能的，我们公司希望在管理软件企业软件进入到世界前三强，以后这些企业在选择我们的时候实际上也选择了跟一家世界级的企业合作，这是一个最大的变化。

　　郭庆存：我这次代表领奖的是我们海信集团下属的一个公司，因为这个是海信的第一大产业，它所从事的是海信多媒体这个产业，刚才主持人这个提问，我的回答是在这个领域里面，危机过后我们所看到给我比较强烈的感受是将大大的加速技术与产业的升级与调整，这是肯定的。为什么？因为我们所处的产业危机到来之后你所看到的情况是，它是一个过剩的危机。许多企业不是因为它没有产品可卖，而是产品卖不出去就倒闭了，那么倒闭的企业首先是由于技术不能支持更加先进的产品，更被消费者接受的产品而被淘汰，而这个淘汰本身正在加速着这个产业结构的调整，大家都知道过去那个大电视已经看不到了。

　　在电视的卖场上平板已经占了主流，大概CRT的电视显象管的电视除了在农村可以看到，在大上海肯定看不到了，这是革命性的变化。我们正在讨论和研究，后面的产品形态将是什么样，这是我们的第一个命题，我们感觉到这个领域的发展之快，由于这场危机把它加快了，我们感觉技术创新和产品创新的重要性。我们后续在研究新型的显示技术在哪儿？激光合影，这些新型的技术会走向市场的，等到以后看到这些全新产品的时候，那可能是第一轮的产业调整的升级，产业调整的升级，创新的课题跟大家说意义更加重要了，我们更感觉到创新技术的压力，海信将努力在这方面做好，并且希望在下一轮的产业调整当中能够走到前面。

　　袁岳：你们用什么样的方法试图把握这种产品形态，你们的工作方法和模式，你怎么找到这种路径？

　　郭庆存：其实作为产业界的，我们的导师讲的，企业肯定不能做基础研究，做基础研究肯定不是企业干的，企业肯定是做产品为生的，但是企业最关心产品技术，在海信有两条准则。就是为了确保刚才所讲的，危机过后我能不能赶上。

　　袁岳：你们在产品投入是明显增加还是略有减少呢？

　　郭庆存：近期我们会有所增加。谢谢。

　　袁岳：我们给第一轮的发言鼓掌，第二轮给你们个人企业相关的，我们每人有一个问题。首先请谢先生，我们知道跨国公司的管理有一个推崇的地方，这次金融危机我们看出来了，有一些跨国公司，在遭受危机下有一些致命伤，像你们这样一个公司是跨国公司提供管理咨询的，他们在经营管理上你们也不能推辞你们的责任，站在这个角度来说，你们有什么样的反思？

　　谢祖墀：我们主要是来自于我们的企业客户，我们的业务其实现在已经不仅仅是跨国公司的业务，我们现在有本土企业，有国有企业。这段时间来讲，其实我个人有一个最大感受，在我跟许多我的客户讨论这个问题的时候，有好多的企业界的领导都给我一些反馈，其实我们中国改革开放，我们说改革开放30年，但实际上走上中国特色的市场经济只有20年。但是我们在这个过程里面不断模仿，开始是模仿香港，新加坡，所谓的东亚模式。

　　袁岳：是指我们中国企业。我现在说的是你。

　　谢祖墀：我想把中国企业家给我的反馈，这次金融危机以后给予中国企业界包括我们管理界，我们学习欧美的管理模式，但是这次的金融危机出现以后，大家都在讨论，这种美国的发展模式，这种欧美的发展模式究竟是否适合我们中国的企业发展。我们看这些问题的时候，我们考虑一个企业发展的时候，把西方的做事方式无论它的经营模式分析方式，回归到我们中国传统的历史文化，其实我们有很好的例子。我们回归到我们中国基本的一些好的东西，我们能不能够寻找。对于我们这些人来说也是会考虑这个问题，因为我们一定要给我们的客户最好的答案。

　　袁岳：谢谢。我问一下王总，这个问题是这样的，我不知道你的直接竞争对手国美最近很多事发生了，它的竞争市场运营方式也有一些调整，以你的预期来说，比如到危机结束的时候天下就是你的了，还是说危机结束的时候，因为某种原因在新的领导人下面说不定比现在更显漏，你觉得是怎样的演变方式？

　　王文京：因为我们企业有20多年的时间里，回顾这么多年的发展来看，我们始终坚信这条，竞争是永恒的，对手是相对的。你刚才讲的这个问题，就算这危机过去了，我们的竞争对手仍然是有的，不一定是国美。但是我希望是一个我熟悉我的对手。

　　袁岳：这段时间跟前段时间你觉得市场掌控上差别有什么？

　　王文京：从现在角度来看，由于两个企业发展的阶段性不一样，出的环境问题不一样，我们还是解决发展的问题。调整还不是我们主要的策略，因为我们是进一步投资扩张阶段，遇到的差异化策略的时候，我们认为在这个过程中间遇到的竞争会小一些。