11月10日，凡客诚品(Vancl)创始人陈年做客新浪创业频道“兵点沙场”，与汉能投资董事总经理赵小兵聊天对话，就陈年创业以来心路历程、团队建设、以及Vancl发展现状等话题展开探讨。

　　Vancl由陈年在2007年10月18日创办，目前已进行三轮融资，获得超过总计4000万美元风险投资，其投资人包括启明创投、IDGVC、软银赛富、联创策源。

　　陈年简介：

　　1969年4月出生于山西闻喜。1997年参加与创办席殊好书俱乐部，并出任该俱乐部会员刊物《好书》第一任主编。1998年6月受《中国图书商报》之邀，创办《书评周刊》。2000年参与创办卓越网，担任图书事业部总监。2004年2月担任卓越网执行副总裁。2005年4月创办我有网。2007年10月创办Vancl。

　　精彩观点：

　　首先态度要正确，其次才是能力问题，因为态度如果不正确，能力很强的话，他可能一下子就不知道跑哪儿去了，然后他这个态度正确，但是能力稍差一点，没关系，因为做的事情都是一个新事情，大家学习嘛。

　　比如说在看一个投资者的时候，比如说你要投我，最好是你认识的人有很多都认识我，而且跟我打过交道，这时候是最利于你做判断的。我当时的自信来自哪里呢？这些人过去在卓越网一起和我工作了5年多、6年，我对他们很了解了，我们一起来做Vancl这件事情，也就是说我沾了我在卓越网的便宜，我培养了一支队伍，我直接拿过来做Vancl。

　　我们真正在互联网上做销售的人最后的感觉：只要你的服务好，只要你提供的产品品质好，用户绝对会二次购买。我要的根本不是一次性购买，这就是说我就要强调产品品质，因为只有产品品质我才能对用户形成联动，就像新浪网一样，新浪网每天要把标题弄得那么好看，形成联动嘛。

　　你说大家互相之间是不是有矛盾或者说有争论呢？这是必然的。我觉得这时候要求人有胸怀，再说因为这时候不会有任何一个人是完全使坏的，尤其到了这个层面，你可能在公司里面避免不了公司政治，但是从股东和核心的管理层，比如说朱立南、雷军他们和我的沟通，我坚信他们俩没有说我要治一治陈年，要给陈年设一个绊，你要有这种胸怀。如果这时候你想说，他是不是这么想或者说在这里面如果掺入很诡异的这些想法的时候，这时候就不好办了。

　　从文化人到创业家

　　各位新浪的网友，大家好！

　　主持人：各位网友下午好！我们今天非常荣幸的请到Vancl的创始人，富有传奇色彩的创业家陈年先生，我跟他也是第一次见面，但是见面之前我觉得对他的创业历史，我觉得和大家一样，有一个基本的了解。为了让我们这个对话能够激发出陈先生更精彩的观点和网友分享，所以我们今天的话题从几个重点来开始吧！

　　第一个话题我想和陈先生讨论的是，站在基金的角度，我在投资银行干了几年，刚进这个行业的时候，别人就说团队是最重要的。开始我觉得这是一句套话，但是我工作了三年以后，我做了这么多的交易以后，回头来看，凡是败的全败在团队上，所以我觉得团队是非常强的一面。但是，团队跟其他的要素相比又是最难琢磨的。其实我觉得人很难量化，因为财务包括经营的数据包括用户数、经营的模式这些东西都可以有章可循，但是人是最难把握的。所以我就特别想知道，您的第一个创业成功的经历，在卓越网，那时候您也是一个文化人，因为我自己其实也是搞媒体的，所以我想问一下，你怎么从一个主编和一个文化人转型成一个创业家，你这个转型是我非常好奇的地方，你这个转型其实很多人没有走过来，我相信相当多的人没有走过来，我不知道您在卓越是怎么做的？

　　陈年：好像挺自然的，但是在这个中间还是有一些心理上的分裂吧！因为你在做报纸做媒体、做文化这一块首先来说是比较个人的，重视的是个人的贡献，即使你比如说管很多记者、编辑，但是总的来说，因为每一周就见一次，大家签一个岗，然后再找一下下个礼拜的选题，或者月刊的话一个月见两次就可以了，签一次岗，大家在外面再转一圈，再报一次选题，所以说从组织化的角度来说的话，报纸或者说这些媒体它的组织化很强。因为刚进卓越的时候，我的心态是帮忙，就是说跟王树彤、雷军他们谈好我就是帮忙，所以开始的时候心情还比较放松，然后一开始的那么几个月也都还是在媒体工作的习惯。无非是，因为互联网嘛，我首先是把它理解为也是一个媒体，当然后来这个理解就有变化了，初期的时候也理解成一个媒体，怎么把这个内容做好，采编还是这样去理解，怎么把标题做好，怎么把版面弄得舒服。到后来，我开始管图书那一块，那一块是我最拿手的，所以这个真正的转变从那里开始呢？从这个说软件还有因为我们当时卓越网还有两个事业部还有一个软件事业部还有一个音乐事业部，这两个当时没做好，没做好就说这个，那怎么办呢？说能不能你也管起来，我这时候其实很抗拒，就很烦，说为什么呢？看他们忙忙叨叨的忙了几个月，挺烦人的，在办公室老晃，就是这样就管起来了。

　　主持人：这时候你管理多少人？

　　陈年：那时候大大小小我要管100号人吧！因为你就是一个帮忙的人，突然在发布的时候就变成副总裁了，所以这个心情很奇怪，一方面觉得自己不错，可能还挺能干得了这个；另一方面，并没有自觉地意识到这个事情和过去的事情的不同。

　　当然了，接着的变化就越来越多，尤其到了2001年，那是一次危机，也是一个泡沫破灭的时期。这时候突然感觉到自己原来代表的是这个企业了，不再是你个人，也不是一个小部门。我觉得这时候的变化很多，比如说要求，对你的要求变多了，就比如说穿衣打扮。因为老要面对外界，面对供应商，面对合作伙伴，面对媒体，连这个都要注意，我一开始还是很抗拒的。我记得当时联想这帮人特别注意这个管理上对的带团队或者带班子的这个过程，所以联想的朱立南就跟我谈话，说你想做一个个人贡献者还是想做一个组织贡献者？我说这里面有区别吗？开始我觉得没有区别，那么后来发现这里面的区别还是很大的。

　　从我的天性来说，或者说过去的习惯来说，更加愿意做一个个人贡献者，而不是组织贡献者。但是显然当时的环境要求你必须做一个组织贡献者，否则你就要离开这个游戏。所以这个转变我当时还是一开始就很反感，很反感别人跟我谈这些，跟我谈然后跟我谈你要注意这个，你要注意那个。但是逐渐地就突然间意识到，我是卓越的代表，我是这个企业的代表，说得好听一点，有很多的时候你真的要有一点无我的境界，不能那么自我。

　　主持人：所以我觉得其实从您的话题，因为我们开始也是从一个文人开始逐渐地走到企业里边的，我觉得其实心里在这个过程当中还是蛮挣扎的，因为文人有清高的地方，有相对比较独立的地方，有不太就是说跟商业上的东西有本能的抵触吧。我觉得这个转型是一个挣扎的过程，今天你可能说的比较轻松，我总结起来第一个，你要承担更多的责任，也不是一个个人的品位或者爱好一种风格，而是说代表一个企业。第二个，我觉得可能你觉得更多的是代表一个组织，同时包括一些衣着包括一些细节，说的非常轻松，我觉得这个转型，我相信那个时间也是非常痛苦的，但是我想，除了您负责一个部门以外，你跟其他的创业的伙伴包括雷军，你们是怎么进行分配工作？你们怎么样合作？有没有什么冲突？

　　陈年：冲突肯定是有。这时候一个组织因为人很多嘛，那么大家来自于各方面，再加上当时的气氛也很紧张。并不是说，比如说不是泡沫高涨的时期，而是泡沫破裂的时期，所以这时候，我觉得做一个管理者在和上级沟通，和股东沟通好像是一个日常工作，我前一段时间还跟他们开玩笑，我说雷军跟我的沟通好办，因为第一个雷军跟我是同龄人，还有一个雷军是董事长的角色，我们两个的知识结构这些都还比较好沟通，只是说背景不一样。我还记得当时联想跟我的沟通，他们作为一个就是这种规模已经很大，而且非常注重组织化作业的公司，对它的管理团队有非常明确要求的这样的公司，我觉得它跟我的沟通还是，他们还是费了很多劲的，比如刚才我提到的跟朱立南的谈话。

　　主持人：在董事会上吗？

　　陈年：他们在，那么后来在朱总多次找我喝酒，他每次跟我喝酒其实他都是一种沟通的方法，比如说他说每个月要跟陈年醉一次，喝多一次，就是说这是他的一个方法，比如也有我们两个的个人，比如说有相投的地方，但是除了这些之外从工作的角度来说，他那种喝酒止谈的方式也可以视为一种非常好的沟通方法，这种沟通持续了很久，但是在这中间你说大家之间是不是有矛盾或者说有争论呢？这是必然的。我觉得这时候要求人有胸怀，再说因为这时候不会有任何一个人是完全使坏的，尤其到了这个层面，你可能在公司里面避免不了公司政治，但是从股东和核心的管理层，比如说朱立南、雷军他们和我的沟通，我坚信他们俩没有说我要治一治陈年，要给陈年设一个绊。你要有这种胸怀，如果这时候你想说，他是不是这么想或者说在这里面如果掺入很诡异的这些想法的时候，这时候就不好办了。

　　主持人：你觉得一个投资人和一个运营团队主要的创始人，你觉得它开始的前几个矛盾是什么？就是最重要的几个冲突是什么类型的冲突？你还能回忆起来吗？

　　陈年：对，一般大家都这么讲，我觉得当时我们讲一个问题就是说，我们看一个人事能力问题还是态度问题，那么任何一个投资者他肯定在这两个问题上会非常认真地做。因为大家开始都不认识，突然间给你钱了，雷军还好半，因为雷军跟联想打了很多年交道了，那么对于卓越网这么一个独立的团队来说，这些在这里面做事情的这些人来说，对他们来说相对是陌生人。从陌生的角度去说的话，我记得大家老讨论说能力问题重要还是态度问题重要？后来大家还是有一个结论，首先态度要正确，其次才是能力问题，因为态度如果不正确，能力很强的话，他可能一下子就不知道跑哪儿去了。然后他这个态度正确，但是能力稍差一点，没关系，因为做的事情都是一个新事情，大家学习嘛，所以这时候又出来一个话题叫做学习。所以说我觉得这些方面，投资人也好，还是核心管理层对于整个团队的看法也好，我觉得这些问题，尤其对于中间非常重要的管理团队的成员，我觉得这几个问题，我说的态度问题、能力问题、学习问题，学习能力问题，这都是非常重要的点。