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CIO面临新挑战:跨界思考与创新

http://www.sina.com.cn  2010年06月01日 11:34  ITValue周刊

  作者:郝登胜

  前两天在香港参加一个论坛,一个对话嘉宾的发言让我感受颇深。他说,不管企业处在什么时代,最重要的事就是要把握时代的大趋势。90年代的趋势是中国制造,机会很多需要企业快速应变提高效率;过去十年的趋势是加入WTO,中国企业面对的是国际企业的竞争需要提升的是企业的整体竞争力;2010年代的趋势是中国变为消费大国,资金出海,所面临的是集团化管控、产业链竞争、全球化经营的挑战。

  招商局集团就是一家管理独具特色的大型国有企业。跨越百年发展,成为中国民族工商业的先驱,总产值790亿港元,管理总产值7400亿港元,拥有各级下属公司600多家,其中全资、控股及重要的参资企业近300家,管理链条达7级,涉及16个行业。像这样庞大的集团企业管理是非常复杂的,它最大的挑战就在于“如何处理集权与分权的问题”。

  对待这样一个复杂的命题,招商局的经营理念是“和而不同”,利用中国哲学思想,招商局寻找到了平衡集权与分权的有效的集团管控模式,招商局利用现代管理思想,建立了替代函数模型,总部通过相关函数变量的管理和控制来实现效益的极大化,从而把管理实践执行下去。目前招商局集团管控运营在金蝶ERP系统上,这个系统支撑着上千人的日常在线业务处理,并且通过多种应用模式满足了集团复杂分布的运营环境。

  招商局集团总裁傅育宁总结应对金融风暴的经验认为,集团对于严格控制资产负债比,严格把握质量、效益、规模发展的理念,随时把握资产负债比不要超过50%,有息负债率不要超过40%。通过财务模型高度关注招商局集团的经常性利润,高度关注现金流。所以金融危机冲击的时候,招商局手里的现金充裕,负债比不高,有足够的空间进行应对市场放缓带来的困难局面,同时有一些在市场低迷的时候捕捉机会的能力。

  类似招商局这样的案例还有很多,比如格力电器、九禾股份、依波精品、港中旅、鑫苑地产等,他们正在探索具有中国特色的成功管理模式。同时,大量在华的外资企业如麦当劳、宜家家居等,根据中国实际的市场环境,寻求本土化管理之道。从2006年11月金蝶董事局主席徐少春提出“中国管理模式”这一概念开始,金蝶联合很多专家学者就一直在研究这一课题,我们发现具有中管理管理特色的优秀企业有四个方面的特征,第一、突破了部门级的水平边界实现了跨部门协作,第二、突破了企业内上下级的边界实现了集团化管控,第三、突破了地域的边界实现了全球化经营,第四、突破了企业内外的边界提升了产业链协同。

  可以看到,未来企业面对的是一个产业链整合的环境,很多企业进行全球化的经营。他们把低附加值创造的东西,外包给专业特长的合作伙伴。这对于CIO而言,如何经营好企业无边界的信息流,为基层的操作、中层的管理、高层的决策创造数据基础设施,是一个关键所在。

  应对挑战的唯一出路就是创新。而未来的创新可能是一个跨界创新,跨越传统管理边界的创新。这对于当今的CIO群体赋予了新的使命和职责——CIO需要既懂行业,也要懂技术,还可能要做跨界思考和跨边界的创新。

  福特汽车在跨界创新方面是一个很好的案例。据说是老福特到了一个“很流水线”的屠宰厂,一头牛进去,第一道工序牛头没了,第二套工序牛皮没了,第三套工序罐头出来了,就这样的一个生产流程。别人说这个有什么稀奇,你如果足够的厉害,就应该这边罐头进去,那边牛皮披上,然后这边牛头按上,一头活牛应该出来了。一句非常无厘头的话,却激发了老福特的灵感,这个逆工序的大胆想法被创新应用到汽车生产组装过程中——这边零件进去,逐步安装,一辆完整的汽车就开下了流水线。

  新时代的CIO们应对挑战,他们的视野不能仅仅局限在企业内部,更需要跨界思考和创新,放眼于整体商业环境,为商业创新和优化贡献智慧和力量。这种跨界的创新,跨行业的学习,变得越来越重要。我发现,中国有很多企业都是集团化、多元化的企业,CIO们现在所要思考的不是一个企业的管理创新问题,而是思考怎么提高产业链的经营能力,IT如何帮助企业创新商业模式、管控模式等。比如利用IT技术,深圳联创电器有效地实现对于经销商的管理,提升了产业链的经营能力。

  CIO们正在日益积极发挥着自己在企业中的跨界创新价值。我最近在ITValue社区看到很多CIO的观点,有CIO提出,新阶段的企业信息化需要CIO们变换角色,开动思维,站在公司未来发展的战略高度考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新。徐少春先生提出,从过去三十年,中国经济的高速增长,诞生了很多经济学家,可能未来三十年,随着中国企业更加走向世界,将会诞生更多的管理专家,而CIO将可能是其中的重要群体。

  (本文作者为金蝶软件(中国)有限公司助理总裁)

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