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厦门建发的三代同堂式集团信息化管理

http://www.sina.com.cn  2010年06月01日 10:38  ITValue周刊

  作者:ITValue 卢苗苗

  许明先生现任厦门建发集团有限公司信息化总监兼信息化应用管理部总经理。他在总部一直从事跨行业信息化管理工作,伴随建发集团一起走过整整十年,见证了集团年营业收入从2000年几十亿到现在超过400亿的发展历程。

  在许明眼中,他更愿意将集团化的企业视为一个三代同堂子女众多的中国式传统家庭。这也为他进一步对“集团信息化管理”的解读注入更多生动和人性的元素,令听者印象深刻。

  多层级的职能界定

  一个孩子从降生之日起,父母祖辈就满心喜悦,呵护备至,关爱无尽。但随着孩子的成长和独立,长辈们往往会面临一个痛苦的阶段:孩子不再对自己言听计从,而自己也无法接受孩子的想法和作为。此时,双方都需要理智清楚地认识自己的职责:作为长辈,在孩子需要的时候给予恰当的帮助;而当孩子需要自己承担责任,或可以独挡一面的时候,也要放手让孩子单飞;同样,身为子孙,也要知道何时寻求长辈帮助,如何对长辈尽孝道。

  同样,作为一个多层级的集团公司,集团化信息管理能够有所成效,基础一定是看职能管理的定位是否清晰。需要解决的问题是如何梳理和界定集团总部、子公司、孙公司在信息化建设的投资、决策、管控、运营等方方面面的职责和流程。面对众多庞杂的信息来源,企业的信息系统尽可以将其简单条理化,将信息主要分为业务拓展类、经营管控类、共享服务类。

  以CRM/SCM/EB等为典型代表的业务扩展类系统,基本目的是为企业产生直接经济效益或提高客户满意度,从而使效益可持续发展。比如现在大家探讨供应链价值,如何将更多的企业纳入价值链条,形成利益共同体,作为一种商业价值联盟,使整条价值链都具有竞争力。国内某家企业的信息系统就向下游延伸至供应商,而供应商在发现系统管理的益处后又继续延伸到下一级供应商,整个价值链体系中的企业都会相应的降低成本,提高运营效率。

  又例如企业平时运行的ERP系统,很多时候是由基层员工负责记录数据使用系统,中层管理干部和各层级高管直接从中获取对自己有帮助的信息不多,也就无法让他们对系统形成情感依赖。原始数据经过挖掘筛选整理分析,提炼出更有价值的信息才会赢得更多用户的重视和使用,这类BI系统与ERP同属于经营管控类,需要集团提供必要的帮助,共同建设完成。如果企业的子公司还不具备和合作伙伴一起独立规划构建复杂的系统,集团总部一定要出手相助。

  企业发展壮大后,出于成本控制的考虑,势必需要整合资源,共享服务。但是什么能共享、什么不能共享、需要何种共享服务等,这些都是集团总部的职责所在,是以集团规划运营为主的内容。

  分级授权,统一管控

  以建发集团为例,许明认为集团信息化管理的策略要点,是有效地逐级授权、标准化流程化制度化、以人为本的激励措施和成效评价标准的可衡量。集团的信息化工作能够做好,靠的是包括IT团队在内的各层级职能部门和业务部门的辛勤努力,靠的是所有合作伙伴的支持配合。作为建发集团信息化建设和管理的直接责任人,多年的工作经验使得许明对如何体现IT部门的价值感触颇深。他认为要让IT系统如同橡皮筋一样富有弹性, 根据市场环境的变化跟随公司的需求而调整,保证公司的战略能够持续健康的发展。

  对于未来的预测,许明认为集团性的企业将以联邦制为主流,形成两种不同的管理模式。

  跟层级不是很复杂的企业相比,集团性企业最大的不同之处就在于对员工的管控或是企业运作的复杂性。单一业务或者业务存在关联性的企业,会有相对比较成熟的管理模式,例如金融、电信等行业的集团企业会更强调这种运营管控,就像一个比较强势的老爸,会控制很多事情。

  另一种模式是多种业务或者业务相互关联度小,这种类型的企业在民营企业中越来越多。各业务层级之间没有太多可共享的东西,集团总部会更强调财务,以财务管控为主,运营管控的重点会下放一级,放在子公司层面,这样的企业总部往往对IT管控也不会那么强势,这就像一位长大成熟、已生儿育女的很能干的儿子。

  集团信息化的第三种选择

  如果集团总部的IT部门具备较强的多行业IT规划、审计、建设与运营能力,在帮助子公司、所属企业完成系统构建之后,是否有可能去整合多行业的经验并加以提炼,从而变成咨询公司,具备外包服务公司、软件公司、系统集成公司那样的能力?如果是这样的话,他完全有可能为我们的所属企业提供具有一定市场竞争力的全方位的IT服务。

  想象一下此时的集团信息化管理扮演的角色,他有点像一个身体健康,精力充沛而又睿智的百变爷爷,他有时候是严父,承担着家族光宗耀祖的使命;有时候是慈母,对儿女温情呵护;有时候是解决问题的大哥;有时候是偏向家人不讲原则的大姐。当然在这样的情况下,我们集团的IT总部在面对行业集团和IT同门时,更多是扮演同辈角色,这个爷爷颇不好当。

  相当多的企业达到一定规模的时候,多元化、集团化的经营冲动挡也挡不住。其实不是企业要不要集团化,而是企业一定会有内在的动力寻求持续的发展,关键的关键就是在发展过程中,能否持续健康的成长,不在半途夭折掉。回归集团信息化的终极目标,集团IT应用与管理就是要支持并帮助集团各层级企业健康可持续发展,这才是真正的价值体现。

  建发集团已经赞助了多年的厦门马拉松比赛,曾被很多企业问及缘由。在集团领导看来,企业发展就是跑长跑,关键看耐力,需要坚持不懈地跑。用那个三代同堂大家族的比喻来讲,就好像祖辈对我们的期望,希望家族兴旺发达。同时建发集团也希望跟所有的合作伙伴一起实现共赢,在合作中共同进步和成长。

  背景介绍:

  厦门建发集团有限公司创立于1980年12月,经过二十余年不断的创新与变革,现已发展成为注册资本32亿元人民币,资产总额超过300亿元,年营业收入超过400亿元的大型国有投资型企业集团,主要业务涵盖供应链运营、房地产开发、旅游酒店、会展、信托等多个领域,2009年位列中国企业500强第174名、中国服务业500 强第59名,并连续多年位居福建省企业集团100强首位。

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