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从奥林巴斯看日企的CIO体制

http://www.sina.com.cn  2010年05月21日 09:04  IT经理世界

  在国外,CIO的职能正在精细化分工,这代表着更成熟的IT组织形式。

  作者:山上朝之 编译:郑悦

  近日,CIO FORUM上组织了一场关于“CIO兼任”的话题,一位CIO发帖说:“我希望的良性情况是,一个CIO把公司的信息化搞好了,也积累了业务方面的经验,有机会去兼职业务方面的管理。 而不是反过来,是财务或其他业务方面的经理来兼职CIO。如果是这样,就说明CIO还是没有应有的地位,或可有可无。”这表明了现今国内CIO的现状。

  的确,在国内由主管财务的CFO兼任CIO的现象不少,而在国外,这一CIO的兼任方式却不尽相同。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果显示,企业中的CIO任职状况有4成左右的变化,CIO兼任业务主管的倾向更加明显。2009年的调查中,CIO兼任“经营规划”(40.4%)、“财务”(25.0%)、“总务”(19.9%)项目与往年相同,“其他”项目占26.3%。而这一类别,2008年为21.8%,2007年为15.1%,变化的结果佐证了CIO的作用逐渐扩大的结果。

  与国内情况相反,日本的CIO制度是一种“正向”的兼任趋势,在国外,因为CIO在企业内的工作范围日渐扩大,在美国企业中甚至会有设立分担CIO职责的副CIO,以团队形式实现CIO职责的通行方法。

  组织型的CIO

  奥林巴斯公司执行干事IT总括本部长西河敦,与IT总括本部IT改革推进部IT基础技术部部长北村正仁,两位正是企业里互相配合的IT负责人。他们一向方向一致,在IT战略制定、实施的时候,都非常有默契,几乎没有意见对立的时候。

  信息系统越发重要,如今所有的业务都高度依赖IT,甚至是离开IT,业务已经无法顺利开展。与此相伴的是,信息系统部门、特别是CIO所要发挥的作用也越来越多元化了。日本《CIO》杂志从2001年到2009年进行的“IT投资调查”结果印证了这一结论。这也反映出企业为了减轻个人负担,以组建团队的方式实现CIO职能的倾向。

  以制造和销售光学、精密仪器而为人所知的奥林巴斯,也是有效支撑组织多样化CIO职务、以推进业务的一家企业。这家公司以团队的方式支撑CIO工作,是从2005年7月西河敦就任CIO开始的。

  西河说:“上任之时,全社正在大规模推广ERP。当时这工作被视作IT部门最优先的项目,但我们意识到还有业务改革运转不起来的问题。我想北村和我想法相同。”

  现在的“IT总括本部”当时还叫“信息系统本部”,到奥林巴斯还不久的西河,认为信息系统本部背负的使命,不是那么简单的事情。在这种状况下,类似引入ERP这种大项目,会使得引入新IT战略至少推迟一年半载,他也因此很有危机感。他即邀请在业务部门经验丰富、可以将自己的想法付诸实践的北村,委托他设计ERP上线之后的IT战略。“对北村来说,ERP上线只是一项轻松的工作,更多是在此后琢磨IT战略”,西河认为。

  这项战略,便是从2006年4月开始到2009年3月末的奥林巴斯经营策略——“中期经营基本计划”中的“信息系统中期战略”。

  分工配合

  西河说:“IT战略的计划与执行,大部分都交给北村了”。西河负责与管理层沟通,支持着北村。北村所描绘的IT战略,业务改革的一项就是重组信息系统本部。改革之前的信息系统本部,基本上是根据业务部门的要求开发应用的承包部门。北村认为这种信息系统很难直接为经营提供贡献的旧组织架构,很有问题。

  他所说的可以直接对经营产生贡献,是指“攻、守、造、支持与活用”等与信息系统相关的5个概念。因此他提议信息系统本部改名为IT总括本部,下设三个部门。2006年7月,“IT总括本部”之下,有了“IT改革推进部”、“IT开发部”与“IT基础技术部”。

  北村推行这样的改革,离不开西河与经营管理层的有力沟通。针对当时信息系统的状态,两人都认为存在着“不和经营直接相关”、“缺乏用户观点”等问题。这两个人能对信息系统有着同样的认识,其实和他们的经历有着很大关系。

  西河在担任奥林巴斯CIO之前,长期在人寿保险公司工作,担任过资产应用、人事、会计等计划、业务工作。当然,他没有在IT部门工作的经验,是位非IT业务出身的CIO。而北村更是开玩笑地说:“在业务部门工作时候,曾和信息系统部门有10年以上的吵架经历”。与其说他是和信息系统长年打交道,不如说应用业务部门的经验,常从用户的观点考虑IT。两位在从用户观点考虑IT架构方面上,观点一致,也很容易达成共同防范问题意识。

  默契

  北村身负管理者与现场相互连接的沟通作用,他在自己的位置上总结双方的意见,避免战略计划和项目实施中遇到“陷阱”。

  以北村提出的IT战略中期计划为基础,在实现以IT总括本部为中心的组织架构之后,北村作为西河可信赖的左右手,实施了更多信息系统方面的内容。

  虽说“管理领域不能像划线一般明确划分”,但两人的关系,各自的职责好比激光一样划分得清楚。两者形成了西河负责上层沟通、北村负责具体实施的关系。

  支持西河的北村,负责奥林巴斯内的IT战略计划、制定以及实施等工作。而西河的主要责任则是在北村推行的项目之上,负责了解管理层的想法,承担实施的风险。

  西河说:“我负责从整体上把握实施,根据情况指挥。但在一些具体的操作上,还是北村更为清楚,大部分事情还是请他负责。”

  当然,北村与西河也进行了充分地沟通。不过在实现战略计划和实施上,上下级之间采用“统一认识”的方法,容易造成时间和体力的消耗。但这两位因为背景相同,所以能保持步调一致而不以为苦。西河说:“一般来说,都需要耗费体力和时间说服下属,但我们之间没有这种必要”。北村也认为“不需要说服上司,基本上可以按照自己的想法做事。”可以看出两人已经建立了牢固的信任关系。

  奥林巴斯现在,已经部署完毕国内的ERP,在进行海外扩张。这可以说,是担任上级西河发挥了很大作用。根据北村的介绍,在ERP的海外扩张中,本地员工的定位模糊,对于信息系统的认识,总公司和当地管理层之间存在认识差异,这常常给业务带来阻碍。

  在这种情况下,西河会与当地公司高层统一认识,将总公司的意识,也就是北村的IT战略全面推行下去。因此,清理这样的阻碍也不是难事。

  而组织架构改为IT总括本部以后,北村的目标是摆脱项目承包型信息系统部门,希望尽量用IT,积极分担业务部门的工作。但有时候,某些工作也会遭到业务部门的反对。这个时候,支援北村的西河就会挺身而出,和业务部门的人谈话。现在这种以项目管理与业务部门的合作,已经形成了从战略的阶段开始,便由信息系统部门的工作人员参与讨论的氛围。

  如果说西河担任着与经营层的沟通作用,北村担任着与现场协调的作用。去年经营环境日益艰难以来,奥林巴斯IT战略中的一部分项目的优先程度又再度调整。这是经营管理层考虑到IT战略对于商业环境的影响,谋求战略调整。

  当然这些指令,都是借由西河传给北村。但北村说,这些要求对于信息系统部门的工作人员来说,都是没有脱离现场经验的“无理难题”。

  但从北村的经验来看,“管理原本就是因为人、资金、时间的不足而推行的活动,这个范围应该不限于IT。因此,信息系统部门视为无理难题的事情,作为组织的一员也应该执行。但是现场的工作人员和经营层面想法的出发点也不同,很难理解这一点”。他对于管理层面的“无理”和系统工作人员的“逻辑性思考”都十分理解。

  北村作为管理层与现场工作人员之间的“缓冲”,他会吸取双方的意见,会从现实的角度考虑战略规划和项目执行,就是说看清“陷阱”。北村说:“这就是看出管理水平的地方”。

  日本式CIO制度

  美国公司会设立“副CIO”、“CIO助理”等职位,以“CIO办公室”的方式推进信息系统工作。但是这种战略与执行分别有人担任职位的美国式CIO体制,却不适合日本企业。

  西河认为:“没有必要像美国那样明确划分CIO职责。日本公司也不是因此就能高效运作的机构,只要有共同的方向,就算是职能上有模糊不清的地方,对于整个团队而言也是有效率的。”

  北村也认同:“日本式的模糊,与美国企业相对而言也有优势的地方。对于组织而言,怎样生存是最重要的。”至少对于奥林巴斯的信息系统部门来说,现在的体制是最好的。

  正如前述,“美国式CIO制度”在日本也不见得有效。日本企业,还是旨在建立适合日本企业风格的CIO体制。从西河与北村两位的关系就能看出“日本式CIO制度”的一种雏形。

  构建日本式CIO体制,这需要积极建设培养优秀人才的“人才梯队”。实际上,西河和北村两位,一直很强调信息系统部门与业务部门之间要建设人才梯队。在奥林巴斯,开始建立以年轻人为中心的人才梯队。

  北村认为:“迄今为止的信息系统部门只是做技术管理。但是,今后要通过人才梯队,公司内的信息系统部门发挥自身原本的价值。必须培养具有更高意识水平的人才。”

  日本企业内,信息系统部门一向被视作与其他部门不同的另类,在人事晋升梯队上也被排除在外。因此也产生了太多的封闭性。北村也说这原本就是一种错误。北村说:“无论是人事部还是经理部,现在在公司内已经没有不使用IT的部门。本来,信息系统部门就是在公司内最基础的部门。”

  为了北村所倡导的人才培养,必须进行包括业务部门的人才梯队建设。在被问到两个人是否有“意见针锋相对”的时候,这两个人都回想了半天,几乎同时抬头回答“没有”。西河认为:“我与北村虽然可能在具体的操作方式上有差异,对于结果有不满的地方,但因为目标一致,这可以说明现有的团队能力发挥的最大限度。”虽然职责上存在模糊不清的地方,但因为共同方向一致,CIO制度能够有效发挥作用这才是根本。

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