全球金融危机带来的冲击波刚刚褪去，虽说经济触底反弹的趋势日益明显，但是否有“二次探底”的风险尚不得而知。大多数的企业还停留在“紧衣缩食”的阶段，对于CIO这一职位来说，压缩成本、减少开支是工作的首选项。

　　作者：芮祥麟

　　全球金融危机带来的冲击波刚刚褪去，虽说经济触底反弹的趋势日益明显，但是否有“二次探底”的风险尚不得而知。大多数的企业还停留在“紧衣缩食”的阶段，对于CIO这一职位来说，压缩成本、减少开支是工作的首选项。对于掌管IT系统运维和技术创新的CIO们来说，更大的挑战还不仅于此，在IT与业务的融合中，也遭遇到对IT部门地位的挑战。

　　随着IT信息化进程的加快以及计算机知识的普及， IT基础设施已融入企业经营各个环节的同时，另一种论调开始盛行：CIO这个崛起于信息化初期的职位面临着被边缘化的危险，已经沦为“IT管理经理”的代名词。越来越多的企业已将IT部门挂在CFO或COO下。CIO们对自己未来职业发展的前期，充满了悲观的态度。这也导致了2009年网上网下关于CIO的大讨论。个人认为，与其对CIO的前景持悲观态度，不如清楚地认知未来对CIO有哪些新挑战，以及CIO应当如何应对并实现转型。

　　2010年仍然是企业信息化步入真正与业务融合的中期。新阶段的企业信息化，不再是购买维护IT设备和构建管理信息系统那么简单，而是需要CIO们变换角色，开动思维，站在公司未来发展的战略高度，考虑业务模式、运营模式、收入模式的创新，从而为公司带来脱胎换骨式的变革。在新时代、新经济的环境下，这是挑战也是机遇，赋予了CIO全新的发展空间。那么，新时代的CIO应该具备什么样的能力呢？

　　技术洞察力和与业务结合的能力

　　一个毋庸质疑的趋势是，技术创新将是驱动企业壮大的新引擎。未来的CIO应当具备提前数年预测技术发展趋势对所处行业，特别是对本企业的发展提供怎样的机遇和挑战的能力，正确评估新技术的影响，并未雨绸缪，早做规划。比如现在炙手可热的云计算模式，软件即服务的新型交付方式，大量社交和信息交流的平台，实时和全方位信息处理与分析，地理信息系统，基于传感技术和RFID的物联网等，都要求CIO能有所了解，并凭借敏锐的技术洞察力，从中发现其中的机会，做出应该投入使用何种系统和工具的正确决策。

　　不过，拥有技术洞察力只是第一步，单纯的技术创新如果无法与公司经营，与信息流、资金流和业务流对接，对公司而言是没有任何价值的，相反是浪费公司资源。所以，新时代的CIO要全面了解公司的业务，知道什么是公司的关键业务，这些关键业务对IT系统有什么要求，新技术如何能应用到这些关键业务上，并迅速产生价值。基于对业务的深刻了解，再凭借对技术的洞察力，CIO就能成为业务部门重要的伙伴和顾问。他们会时常为业务部门提供及时的解决方案，以协助业务部门完成指标，对风险提出早期预警，并制定弥补措施。换句话说，如果还抱有老的思维，仅仅充当一个系统维护和管理员的被动角色，就不是一个合格的CIO，更谈不上在公司里获得重视和尊重。

　　对企业内跨部门的认知

　　在一些企业里，CIO这一职位在公司中的地位和扮演的职能并不清晰，尤其是IT部门以外的人员，他们对CIO的认识在定位和方向上有着明显的不同意见。CIO们认为，IT对企业做出贡献的一个重要方式是“大规模部署技术和系统”，而IT部门以外的人员则认为IT应当“致力于公司的业务创新和发展”。这种分歧的原因可归咎于企业里各个部门对IT部门最终目的的认识。IT部门最终目的不是为技术而技术，而是同公司其他部门协同配合，一起创造价值。

　　在这个共同创造价值的过程中，CIO要担当起业务全局变革舵手的重任，利用IT跨部门的优势，及时、高效地协调跨部门沟通。因为在变革中，每个业务部门往往只是看到自己的需求，对于整个企业范围的业务如何优化并不感兴趣。IT部门作为服务于企业各个业务部门的跨部门组织，就有掌控全局的优势。CIO的一个重要品质便是合作沟通的能力，主动争取跨部门的认同与配合，站在企业全局的角度，对各个部门之间的共通以及矛盾做出协调，及时有效沟通CEO、COO等管理层。CIO应当带领他们的团队在全盘掌握了解公司业务的基础上，发挥对企业全局把握的优势，从整体角度优化业务部门的需求，甚至跨企业的整个供应链需求，针对业务流程进行创新和优化。

　　CIO对企业各个部门间跨部门认知，将避免出现IT部门与业务部门间的分歧。不同业务部门对IT应用的需求存在差异，例如财务部门强调IT项目的ROI；生产部门注重效率，强调IT项目中诸如数据采集等细节；客服部门强调IT系统界面的实时反应和易操作性。只有CIO能从企业全局高度，来协调各个业务部门的需求，共同为企业实现最大价值。从这个角度来说，CIO才算得上真正公司级别(C-Level)的管理者。事实上，我认识的一些成功的CIO都在这一点上表现突出，他们对业务有足够深入的了解，能够和业务部门一起制订他们需求的方案，同时也获得了全公司的认可。

　　大型项目的管理能力

　　此外，未来的CIO还应具备管理大型项目的能力。事实上，一些CIO虽然戴着高层管理人员的帽子，但鲜有出现在公司重大战略和业务探讨的桌面上。CIO遭遇这样的待遇，既与其自身的水平发挥有关，也证实了其遭忽视的普遍性。如果企业的CIO真正掌管了一个企业的业务平台，包括了资金流、信息流、物流等的时候，情况就会有所不同。CIO要把IT部门打造成为同财务部门和人事部门一样的业务支撑平台，成为企业改革创新的主导者。

　　要成为一名成功主导改革的CIO，除了具备主动积极的态度，还要求有管理综合复杂的大项目的能力，包括牵头大型项目前期策划、方案设计、业务流程改造、准确实施，控制成本，评估收益等等的能力。除此以外，CIO还应拥有同CEO一样的视野和战略眼光，从战略和策略两个层面来更好地服务公司的总体业务，支持CEO进行业务模式变革，建立高效的、面向服务的、可迅速响应、灵活创新、可集中管理的新型企业信息化业务支撑平台。

　　由被动到主动驱动的转变

　　在早些时候，CIO负责IT系统的搭建、维护，以及保证稳定运行，承担着类似呼叫中心(Call Center)的职责。对CIO考评的指标通常考量系统运维是否顺畅，服务请求响应是否及时等。由于呼叫中心形成的服务模式被动思维习惯，CIO往往专注于日常运维，而缺乏主动出击的精神。随着信息系统的成熟和业务人员计算机知识和技能的增加，CIO及其团队作为救火队员的场景越来越少。特别是IT服务的专业化，让运维工作能找到更加低成本、但是能提供专业可靠服务的第三方服务商。难怪业务部门要质疑CIO的价值了。

　　可喜的是，CIO群体已经意识到这一点，并且努力在业务与技术的融合中寻找自己的新价值。他们不再墨守成规，而是讲求灵活多变。成本固然重要，更重要的却是实现价值创造，为企业寻找成功之道；CIO不要做“麦当劳”，等待业务部门和公司高管层的任务指派和服务请求，而是要做“营养师”，主动从业务模式创新的角度开拓思维，根据最新的技术发展趋势，为公司调配出与时俱进的业务信息系统支撑方案。通过主动出击，CIO们赢回了业务部门的尊敬。

　　总的来说，企业群体竞争异常强烈，IT仍然是驱动商业变革的主导力量之一，CIO们要面对挑战，完成从战术层次向战略层次过渡，改变过去以实施为重心的定位，把目光投向更高层次的企业IT整合，通过IT手段寻找新的商业契机，成为业务部门不可或缺的业务伙伴并提供信息服务平台支撑，从增加附加值和改善供应链等方面谋求新的利润增长点等，他们就一定能成为企业发展的核心力量之一和CEO的重要智囊。

　　(作者系SAP中国研究院总裁)