中国建设银行(亚洲)股份有限公司高级副总裁兼资讯科技总监 梁建文

　　作者：李黎

　　在中国的金融重镇香港，梁建文在风起潮涌的银行业并购和业务整合中，成功完成了CIO使命，为建设银行(亚洲)业务的高速扩张护航。

梁建文在过去的三年间应对的挑战超了从业以来的前30年

　　如果在香港街头买一份报纸，你可以看到上面各家银行的税务贷款广告。每年的11月至次年1月，正值香港的个人月息税缴纳期，由于每年的个人所得税都累积到年底缴纳，是一笔不菲的金额，因此香港人习惯于向银行贷款交税，各家银行纷纷在这个时期推出灵活的贷款产品，它们都用醒目的字眼标出各种优惠或者赠品、活动，试图吸引更多客户。

　　这就是香港。在这个金融重镇里，银行业的竞争空前激烈，在2008年以来的金融危机下，各家银行为了走出低谷，更是抛出各种创新产品和理财产品，以走出低谷。中国建设银行(亚洲)股份有限公司高级副总裁兼资讯科技总监梁建文深刻体会到这其中的压力。“过去的3年间发生的一切，是我从业以来最惊心动魄的经历。”梁建文说。

　　自2000年起，梁建文一直担任美国银行(亚洲)股份有限公司的信息科技总监，负责银行整体的资讯技术策划及运营，包括业务系统设计优化、项目及产品系统管理和数据中心运作。梁建文同时也负责监督银行的业务营运和产品支援、企业服务等多个部门工作。在加入美国银行之前，梁建文在渣打银行担任高级副总裁，主理亚太区零售银行部门的服务提供系统和收购合并业务。

　　如果没有那场业界知名的并购以及随后的金融危机，梁建文的职业生涯将一如既往地平顺和波澜不惊。尽管变革为他创造了更多的机遇，但是这之后的3年多时间，他坦言在工作中的高强度和紧张度超过了从事IT业以来的前30年。

　　变化出现在2006年8月。中国建设银行斥资97.1亿港元收购美国银行在香港的全资子公司美国银行(亚洲)股份有限公司100%的股权，后者是在香港注册的持牌银行，是一家典型的中小型零售银行，当时在香港已设有14家分行，澳门设有3家分行，主要经营个人和中小企业业务。收购计划的正式交割于2006年底完成。通过收购美国银行(亚洲)公司，建行在香港的业务规模迅速扩大为原来的2倍。

　　从外资银行到大型国有银行，梁建文率领的IT团队提供并购后业务整合的强有力的IT支撑，令建设银行并购后完成了公司治理和管理政策的衔接安排、营运系统和风险管理系统分离后的测试和更换标识准备等一系列工作。

　　基于高效安全的IT之上的业务并购和整合，令建设银行亚洲的业务运营平稳。自2006年末完成对美国银行(亚洲)收购并更名建行亚洲以来，建行亚洲总资产截至2009年6月末已达到609亿港元，客户贷款余额442亿港元，客户存款余额409亿港元，分别比2007年初增长了65%、67%和57%。2008年度的盈利状况在同业平均水平之上。为此，梁建文备感欣慰。

　　继建设银行收购美国银行(亚洲)之后，2009年8月，建设银行(亚洲)再度出资，收购美国国际集团(AIG)旗下的美国国际信贷(香港)有限公司(AIGF)。AIGF是AIG集团在香港设立的有限制持牌银行，主要业务为信用卡、个人无担保贷款和汽车贷款等。截至2009年6月末，AIGF资产总额为92亿港元，各项贷款48.3亿港元，净资产11.14亿港元。

　　AIGF最优质的资产是信用卡业务，当时AIGF发卡量超过50万张，持卡人约48万个，在香港地区信用卡市场份额在5%左右。建设银行收购AIGF的用意在于迅速获得一个完整的信用卡业务平台，完善港澳地区业务布局。

　　每一次的并购和业务整合，都是IT先行。梁建文率领团队耗时半年多，部署了核心业务系统、企业数据库、风险管理工具以及数据中心整合等工作，令AIGF的业务顺利并入建设银行(亚洲)。

　　另外，由于金融风暴的影响，海外银行业金融管理的监管力度在2009年可谓前所未见，梁建文在进行并购后的业务整合的同时，考虑的是“怎么样鼓励同事做创新，设计出具有竞争力的零售产品”。玩好监管的力度跟创新的力度之间的平衡术，也是梁建文在非常时期面临的非常挑战。

　　在金融业的困难时期，梁建文不仅用IT对业务护航，最为重要的是，他倡导用数字来体现每个项目的投资回报，以明晰IT投放到最重要的资源上。“在以往，我们做大的项目就用文字写一大堆理由出来，讲明这个项目为什么这么重要、有什么好处，完全是用文字来表达。而现在，大家做的项目可以带来多少收益，可以带来多少个客户，增加多少个客户，可以节省多少人手，所有成效完全是用数字来表达。”梁建文说。

　　在IT的助力护航下，中国建设银行(亚洲)近年在港澳业务发展迅速，从2007年至今网点规模扩张了3倍，房贷稳占市场前列，理财产品于同业领先地位，并长期保持业内最低的坏账率。