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福田汽车以IT手段打破商用车怪圈

http://www.sina.com.cn  2009年08月05日 11:06  《IT经理世界》杂志
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  商用车领域的普通常识是增产不增收,福田汽车如何打破这样的怪圈,实现业绩的高增长?

  田野/文

  和轿车等车辆的制造比起来,商用车制造有点像变形金刚,因为商用车用户的需求千奇百怪,比如是否需要货箱,选择何种后桥,加装何种滤清器,多样性的市场需求,决定了商用车的订单个性化非常强。

  “我们能做到一车一单。” 福田汽车信息技术部副经理李晓龙说。从0.5吨车到重卡,福田汽车具有长长的产品线。

  这意味着从研发到订单、生产和销售的流程里,福田汽车面对的“随意性”非常强,这对于一个寻求高效率的现代组织来说无疑是一个巨大的挑战。

  如何梳理这种看似混乱的局面,使其纳入规模和效率的轨道?事实上,福田汽车成立近13年来,累计产销汽车超过320万辆,全部是自主品牌,连续三年在全球商用车行业位列第二位,连续五年位列中国商用车第一名。值得一提的是,福田汽车近几年利润率稳步提升,即便是在金融危机的背景下,福田汽车今年的利润率将创下历史新高,可能突破两位数。

  要知道,在商用车行业,流传的常识是增产不增收,但是福田汽车却摆脱了这样的怪圈,取得了可观的业绩增长。这背后的奥秘是什么?

  发展两头 带动中间

  在2003年之前,福田汽车没有统一的研发平台,在研发架构上采用两级研发模式,即总部研发和事业部的研发。以一台车为例,在李晓龙的记忆中,当时总部的研究院设计完成后,设计稿和下属事业部存在着信息盲区——因为流转到工厂的技术中心后,工厂的技术中心再怎么改,研究院“肯定不知道”;如果这个车型从一个事业部调到另一个事业部,“同样一个车型就有两种BOM”,这样给成本核算、投料等方面造成巨大的障碍。更大的问题还在于,这造成了“一物多码”。

  从另一个角度看,当时在福田汽车的研发、生产和销售中,因为没有一个统一的数据源头,有可能同一个产品在3个部门就成为了3种数据。因为语言的解读不同,导致误解很多,比如销售要的A产品,在生产看来就是自己的B产品,而在研发部门就成了C,各部门之间的协作非常吃力。

  2003年,从海尔到福田汽车的CIO杨国涛和李晓龙给福田汽车定下了“发展两头,带动中间”的战略,即先发展研发和销售的系统建设,再带动供应链的打造。

  最先入手的是统一整车编码体系。福田汽车所有产品的编码原则是基本型加选装,如果某个车型有太多的选装零部件,则可能让编码极其混乱。“欧曼最长的一个产品编码是98位,而欧曼选择采用的SAP系统,对物料编码要求是18位,不改造数据,信息系统投资就是白花钱。”杨国涛和李晓龙将所有的产品编码都统一到18位,使得所有的产品数据实现了一致性。

  作为重营销的公司,福田汽车营销这条生命线的情况当时也不乐观。销售数据还是通过业务员、销售经理、分公司和总公司,再汇总分析,经常有延迟。同时,交上来的数据也很不真实,业务员可能为了自己的利益调整数据,比如这个月销售很好,怕下个月完不成任务,就会采取本月少报的办法隐藏一批销量。同时,配件售后服务方面问题很多,比如旧件索赔,漏洞特别大。当时旧件不返厂,导致经常有人骗保。

  通过搭建营销平台,福田汽车建设了整车销售系统、配件及服务管理系统、呼叫中心系统、市场管理信息系统等营销IT信息化项目,覆盖全国3700多家经销商、4500多家服务商,现在,“他们做的任何一笔业务都是可以追溯的”。

  对于制造业来说,供应链是核心,但是李晓龙却将其放在研发和销售的后面做。李晓龙指出,供应链实际上是两头数据的汇总。研发数据流是从上到下,订单流是从下到上,如果从供应链开始做,将腹背受敌,“经常就做死了”。而当两头做好了之后,只要做好生产计划、库存计划和采购管理的整合,供应链的搭建就很简单。

  IT加管理

  在开始进行福田汽车的信息化变革时,杨国涛和李晓龙其实遇到了来自业务部门的很多困难。李晓龙回忆说,最初在某个事业部想上线一套很小的查实销系统,功能很简单,但在很长一段时间里,“怎么都上不去,就是不用”。事实上,如果没有任何权利,信息化部门很难介入到业务部门的内部,最常听到的一句话就是“你们IT干好自己的事情就行了,我提需求你来实现,具体什么时候上线是我业务部门说了算”,这就将IT放到了很低的支持服务的角色。

  僵局已经形成,如何破局?

  这时就不能不提到福田汽车之前的一次部门架构调整。在信息技术部成立一年后,就和当时的综合计划部合并成综合管理部,这是主管绩效考核、组织和流程、新产品开发的部门,而IT其实和组织、流程、人员、效益密切相关。

  有了这个调整,前面的僵局就迎刃而解了。李晓龙回忆说,见此情景,当时兼任综合计划部经理的CIO杨国涛就规定,将这个厂全员月度工资的20%和信息系统的应用推进挂钩,“当天下午这个事业部的领导就开了个会,到月底这个系统就正常了”。

  正是因为这样的组织架构,为福田汽车IT的推动奠定了很好的基础。现在,福田汽车的IT部门和综合管理部又分成了两个部门,因为整体的氛围已完全改变,“不需要再以综合管理部的名义了,IT部门的人已经完全可以得到业务部门的理解和支持”,李晓龙高兴地说。

  现在,IT部门的人还经常分散在各个事业部,成为最受欢迎的人。在李晓龙看来,通过IT加管理的模式,使福田汽车形成了一种IT文化,这种文化让所有员工知道,IT不仅是一种工具,一种服务,更重要的是一种管理,而且是双向的,通过IT,可以让自己的管理得到提升,很多管理思想不从IT入手根本无法落实。

  和业务部门的融合,令IT发挥了更大的效用。配件售后服务系统上线后,每年就能给福田汽车节省上千万元,这对于原来每年只有2亿元利润的福田来说,成本的节省相当可观。

  李晓龙指出,这些年净利率和毛利率一直在靠近,并且利润稳步增长,就是因为在这种IT加管理模式下发现和修正了很多类似的问题,“我们的投入产出比,至少是一比五”。

  作为国内规模最大的一家拥有全系列商用车型的自主品牌企业,按照计划,福田汽车未来海外生产和销售将占到全部业务的一半。而李晓龙肩负了全球构建信息系统的重任。

  今年年初,李晓龙刚刚接到一项新任务,就是关注知识资产。李晓龙率领团队从知识管理着手研究,发现其实很多业务部门积累的经验,可以为其他部门提供支持。比如在一个事业部做好的一套物流系统,可以平移到其他事业部,这样将大大缩短系统实施周期。

  现在福田汽车知识资产通过IT来管理。IT把员工的行为和经验固定下来。比如原来需要打印出来折叠好,到处签字的图纸,现在通过系统就可以流转,并且可以通过系统管理。其实,原来的福田汽车设计研究院就出现人员出去自己开设计公司的先例,就是因为当时的知识资产管理不善。

  在知识管理体系下,杨国涛现在负责的奥铃商用车系列业务,建设了标准化的流程、作业模版和管理制度,考核也是标准化的,这种模式将搬到福田汽车正在建设的海外工厂。■

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