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　　企业将一项创新技术转变为成熟的过程，考验着决策者的远见，也考验着他们的心理承受能力。

　　作者：李小慧

　　每一年，每家企业几乎都要面临数以百计的大小创新，新的技术、新的管理理念。如何处理不断出现的创新？是接受还是放弃？

　　Hype Cycle是一个帮助人们做出决定的曲线。1995年，Gartner副总裁Jackie Fenn为了让其客户直观地看到技术所处的阶段及发展趋势，发展了称为Hype Cycle的曲线，借以用图形化的方式表示某一技术自身的成熟度及其被大众接受和商业应用的程度。

　　从1995年起，Gartner每年都对相关技术发表相应的Hype Cycle。其中最著名的一个，就是1999年发布的电子商务Hype Cycle，它准确地预测了2000年网络泡沫的破灭。

　　Hype Cycle的最主要贡献在于它强调了在早期阶段接受创新的挑战。但是它却不只是一个模型和抽象的概念，而是已经被作为管理决策工具广泛使用。在十多年中，它追踪了上千项创新。

　　在对技术、创新的研究中，Gartner一次次地发现这样的情况：新技术都要经历由技术萌芽期、过热期、理想幻灭谷底期、复苏期(启蒙的斜坡)以及生产力成熟期组成的发展过程。而在每个阶段，企业都同时面临着陷阱和机会。如何避免陷阱、利用机会？Gartner的两位分析师经过十多年的研究、归纳，总结出了STREET流程。

　　2008年，Jackie Fenn与他的同事Mark Raskino出版了首本有关Hype Cycle的专著《Mastering the Hype Cycle：How to Choose the Right Innovation at the Right Time》(掌握Hype Cycle：如何在正确时间选择正确的创新，编者译，此书尚无中文译本)。《CIO INSIGHT/信息方略》记者与Jackie Fenn和Mark Raskino共同探讨了新技术发展趋势及其评估方法。以下是经过编辑的对话。

　　CIOI：首先，你能否简单地描述一下Hype Cycle?

　　Jackie：Hype Cycle提供了这样一个简单并清晰的信息：不要只是因为一项创新被宣传就接受它，不要因为一项技术没有达到你预先的期望就放弃它。

　　Hype Cycle是一个看待技术发展的通用模式，或者说是看待任何一项创新的通用模式。具体来说，当人们意识到一些新的东西即将破土而出的时候，总会对它的潜能感到非常兴奋，这时候，人们很容易就达到了“夸大的期望顶点”，虽然在这个顶点，存在着过早接受创新的陷阱，但是它同样给那些保持现实头脑的人们提供了机会。但是，期望总是会超越技术所能实现的现实，因此“夸大的期望顶点”很快就被“幻灭的谷底”所代替。在谷底到来的时候，很多人会放弃创新，但这很可能使他们掉入过早放弃了一项有潜力的创新的陷阱。

　　随着时间的推移，人们学习到这项创新到底能够做什么，并且知道如何恰当地使用它，这时候就上升到了“复苏期”，如果在这之前你没有抓住这项创新，那么现在可以重新有机会接受这项创新。通过爬坡，可以学到很多教训，这项创新的声望再度上升。再接下来就是“生产力成熟期”，这个时候大多数的公司都很乐意接受它。

　　CIOI：Hype Cycle这个词是1995年提出来的，现在将近15年过去了，Hype Cycle本身有没有发生变化？

　　Jackie：就如何更清楚地来展示Hype Cycle曲线，有一些变化。我们在每个周期都对技术做了注解，以表示他们可以以不同的速度通过Hype Cycle。在我们的《掌握Hype Cycle》这本书中，我们同样扩展了曲线，将“回报减少的沼泽”加了进来，它是指当你知道有一些更好的东西，但是你却害怕替换成本的时候。还有“废弃的悬崖”，它是指当你已经能够在e-Bay上买到替代品的时候。如果说在Hype Cycle创立15年之后，它还是否可用，我们相信它仍然像以往一样适用。

　　CIOI：Hype Cycle在帮助人们做创新决策时的价值是什么？

　　Mark：因为有很多新的技术以及与此相关的管理方法的存在，所以企业必须在它们之间做出选择。管理团队并没有能力去做所有的事情。他们必须算出他们承担了多少风险，但这往往并没那么容易，因为营销宣传模糊了真实的成熟度。因此，Hype Cycle帮助管理者屏蔽了技术市场中的种种噪音，以便更清楚地审视创新，并做出正确的选择。

　　CIOI：一个技术的Hype Cycle曲线会包括五个阶段，那么每个阶段都有什么样的特点呢？

　　Jackie：当一项新技术在商业上能够被人们使用的时候，“技术萌芽期”就开始了，此时，早期的接受者开始进行尝试。在“顶点”的时候，市场上会充斥着关于这项技术能够带来巨大利益的众多宣传，供应商和投资者此时会异常积极，因为他们不想错过这个正在萌发的新市场。而“谷底”是人们在面对不可避免的挑战时的过度反应，有时候谷底阶段可能会持续10年或者更长时间，例如虚拟现实技术；在“复苏期”阶段，企业开始学习在哪里使用这种创新、如何调整创新以使之符合自己的需求、用什么样的方法论和流程能够带来最好的结果。“成熟期”标志着主流接受和成熟供应商出现的开始。

　　CIOI：这些阶段会给人们带来哪些影响？

　　Jackie：曲线的每个阶段中都同时蕴藏着机会和挑战。在曲线的前半部分，它们是由上下幅度来推动的，这使得人们过早地接受或者过早地放弃一项创新，这些都属于过度反应。在曲线的后半部分，挑战是由相反的效果产生的，尤其是当复苏阶段开始的时候。很多公司忘记了一个事实：一项技术可能实际上已经发展到“可用”的阶段了。

　　CIOI：每项新技术或者创新都要经历Hype Cycle的每个阶段吗？

　　Mark：是的，每个新技术都是这样的。但是结果的严重程度是不同的。例如，现在Twitter是大规模的宣传阶段——可能因为这项技术对于新闻工作者来说是特别有用的。

　　在上世纪90年代后期，当电信产业在开发蓝牙标准的时候，有很多关于蓝牙的宣传，但是到新世纪之初，有一些技术记者开始宣称“蓝牙出现之时也将是它死去之日……蓝牙几乎等不到普通人或企业买哪怕一台设备就将死去”。但是，在今天利用蓝牙是很平常的，很多年轻人，包括他们的妈妈都在使用蓝牙技术，而且技术本身现在也已经到了第三个版本。我认为，这就是一项技术完整经历Hype Cycle的最好例证。

　　CIOI：做出一项技术的Hype Cycle主要基于哪些要素？

　　Mark：Hype Cycle是一个定性的管理决策工具，它并不是一个完美的测量系统。专家的判断是最关键的。横轴的变量是时间，纵轴的变量是“期待”，“期待”指的是对一项创新期望的未来价值，它是在一定范围内的群体中测量出的。当然，对于人们的期望来说，并没有一种完美的测量，因此我们找到一些指标和替代性评估来证明曲线。有的时候发起某项创新的厂商的股票价格将遵循曲线，有的时候是通过对新闻观点的分析帮助揭示的。

　　CIOI：Hype Cycle在多大范围内是适用的，它是否只是基于美国或是其他国家技术发展的具体情况？

　　Mark：这是一个国际性的现象。我们并没有发现文化或者国家间的巨大不同。有的时候在全球是有时机掌握方面的差别。例如，在一段时期内，电子图书阅读的Hype Cycle在美国比在欧洲更超前，因为亚马逊Kindle(亚马逊推出的一种电子书设备，编者注)在美国之外是没有的。另外，像日本的移动电子商务网站就比美国发展得更快。但是现在大多数的新技术和观点要比上世纪90年代普及得更快。

　　CIOI：当一个CIO需要评估在他们的企业中应用的技术时，他们能够从这项技术的Hype Cycle中了解到什么呢？

　　Mark：在早期，人们总是会过早地兴奋，而且他们总是在最终获得价值之前对它产生抗拒。这就意味着，在放弃一项技术的时候有巨大的风险，因为可能再过一段时间就会有所回报。在经济衰退的时候，尤其是这样。Hype Cycle中的转折点将胜利者与失败者区分开来。我们曾经看到很多企业，由于没有能力看到并管理这样的结果而受到损失。Hype Cycle实际上让企业对一项技术有更长远且正确的预期。

　　CIOI：在过去你们的案例中，管理者具体如何利用Hype Cycle?

　　Jackie：我们的一个客户每年都会创建一个与他有关的技术的Hype Cycle，一部分是从Gartner的Hype Cycle曲线发展而来，还有部分是他们具体产业中的技术。他们在“谷底”画了一条竖线，并面向这条线的左右两个方向询问不同的问题。在线的左边，也就是这项技术生命周期的早期，客户问道：“在这个地方我能用什么？”他们实际在问自己如何有选择地采用一些能够真正给企业带来价值的前沿技术。但是他们并不是一家激进的公司，所以他们不希望接受有更高风险的技术。而在线的右侧，当技术逐渐成熟的时候，他们问道：“在这儿，有什么是我们不能用的吗？”如果答案是“是的”，那么他们就知道这是一个需要深思熟虑的决定，而且他们没有忽视那些其他人正在使用的技术。我认为这是Hype Cycle模型很好的应用，它聚焦于真正的决策制定。

　　CIOI：Hype Cycle能够被用来预测未来吗？有这样的例子吗？

　　Mark：当被用来预测未来的时候，Hype Cycle更多的是一种计划工具而不是一个预测工具。IT可以帮助一个专业管理者建立事件的可能性模型，尤其是它能够帮助企业看到真正的非线性的模型，这有助于超越群体思维，避免造成市场泡沫。例如，在1999年的时候，它帮助Gartner看到了电子商务将要面临的不可避免的问题，在网络泡沫破灭前的几个月，我们将此报告给了我们的客户。

　　CIOI：Hype Cycle为什么总是发生呢？

　　Jackie：Hype Cycle并不仅仅关于技术，它是关于人们对任何新事物的反应。我们的本性就是对新事物有兴奋感和乐观感，再加上人们担心落后，担心竞争者会先他们一步，所以Hype Cycle才会无所不在，这其中包含很多心理学因素。

　　CIOI：看待一项技术处于哪个阶段似乎比做出接受与否的决定容易得多，你有什么样的方法帮助企业做出是否接受一项创新的决策？

　　Jackie：我们看到了很多客户的伟大的想法和他们所使用的方法。它通常是关于经营一个理念，使这个理念在其他使用创新的人那里产生共鸣。

　　比如，一个公司制作了一个视频(他们自己的员工作为演员，以降低成本)，这个视频展现了如果他们接受了一系列新的技术，他们的呼叫中心会变成什么样。当业务人员看到这项技术是如何在真实环境中应用时，他们就变得对这项技术的潜能充满热情，这个视频就展现了这个项目会达到的共同目标。

　　另外对于新技术的接受，我们有一个流程叫做STREET，它可以帮助管理者评估是否要接受一项创新。

　　CIOI：什么是STREET流程？

　　Jackie：通过10多年来对Hype Cycle以及企业在接受一项创新时成功或失败案例的研究，我们发展出了一系列活动和工具，它被称为STREET流程。它包括了划定范围(Scope)、追踪(Track)、排序(Rank)、评估(Evaluate)、宣讲(Evangelize)和转移(Transfer)六个关键步骤。这六个关键活动将保护你避免由于外部宣扬而导致错误的投资决策。可以说，STREET解决了人们在适当的时间选择适当的创新的关键性挑战。

　　在划定范围阶段，你要决定什么是对你有价值的，以及你将要承担多大的风险。在这个阶段，你需要评估你为什么需要这项创新、它服务于组织的什么目标。这个阶段可以使你理解企业的使命、目标、策略、需求、价值以及业务机会，以决定有多大的决心来采纳这项创新。

　　在追踪阶段，你在更大的范围寻找相关的创新，并沿着Hype Cycle追踪它们的发展，注意它们的成熟度。你的目的是找到能够匹配你的组织需求、风险更小的替代者。当你发现了这样的机会时，你要将此告知组织中的其他人，让他们在决策中将此考虑进去。

　　在排序阶段，你要将那些潜在的创新进行排序，并选择那些值得立刻关注的创新。在对多项创新排序的过程中，你可以避免被某一项创新一叶障目。这是很关键的，但却常常被人们忽略。

　　在评估阶段，你要调查每个排名最高的候选创新，缺乏相关的知识和理解会妨碍你是否继续下去的选择。在此阶段的活动包括实验室实验和纸质调查，还包括制作原型，以理解每项创新的价值。

　　在宣讲阶段，对于每一项你希望追求的创新，你需要鼓励、教育其他会影响该项创新接受的人，以获得他们的支持与合作，这贯穿于整个接受过程，但是在评估阶段之后它的意义变得最明显。

　　在转移阶段，你需要持续鼓励、教育其他人，将责任转移给那些将要实施或者使用这项创新的人。对于成功的转移来说，最终负责运营或者使用这项创新的人在STREET过程的更早期就介入了——尤其是在评估活动中。