上海通用陈颖剑：为国际优势添本土智慧
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上海通用汽车有限公司信息系统部执行总监陈颖剑
在中国，从创立之初就拥有完整的信息化建设规划，并投入数亿元作为信息系统建设的初始资金的企业并不多见，中美合资的上海通用汽车有限公司(以下简称上海通用)就是其中一个。
这无疑是一种远见，它得益于上海通用母公司——通用汽车在信息化方面多年积累的经验。
但更为重要的是，任何合资企业本地化的发展道路，在本土经营中取得的成功，必然融入了本土团队的智慧。上海通用的信息系统绝非通用汽车标准化系统的简单复制，母公司的经验优势，已经被上海通用融入自己具有鲜明特点的IT发展之路。
正是这种优势与智慧的融合，让上海通用在企业发展和信息化这对“双螺旋”的两条主线上，都获得了令人称道的成绩。
上海通用4月2日宣布，2009年第一季度，公司汽车总销量已超过11.7万辆，较2008年第四季度环比增长12.9%。而此前几天，在3月29日举行的“2008年度中国企业信息化500强”大会上，上海通用第四次蝉联中国企业信息化500强之首。在当天的大会上，上汽通用信息化的领导者陈颖剑本人也获得了“年度企业信息化CIO”大奖。
上海通用如何看待和利用母公司的IT经验优势？又是如何在引进、消化、吸收的基础上，发展适合自己的信息化发展道路的？带着这样的问题，《CIO INSIGHT/信息方略》采访了上海通用信息系统部执行总监陈颖剑。
CIOI：上海通用曾经表示通用汽车在信息化等方面的经验是“重要优势”，但在当初制定IT发展战略时，又确定了“替换GM老系统”的重要步骤，这是为什么？
陈颖剑：作为一家合资企业，我们一直强调对母公司经验等方面优势的充分利用，以信息系统建设为例，我们不会所有系统都从头来建。但是，任何事物都有相反的两个方面，子公司借鉴母公司的经验同时，也难免也会受到来自母公司系统的约束和限制。
对于上海通用来说，在建厂之初，信息系统从零开始的时候，能够利用通用汽车的系统，了解企业应该如何运作，包括IT系统如何建设，都是很难得的优势。但是，随着上海通用自身不断地发展，有些事情也必须根据中国市场本身的特点做出调整。也就是说，面对的客户不同，企业所采取的业务模式和业务流程也就不同，这使得有些系统很难按照北美标准化的系统的系统来做。当然，即便如此，我们仍然有很多东西可以从通用汽车那里借鉴，今天，我们还是使用了很多通用汽车的标准系统，今后我们也不会排斥这样的系统，而且在系统选择时，将通用汽车的系统，作为最首要的参考。
除了业务模式的不同和规模的差异外，上海通用与通用汽车在信息化的发展节奏方面也有不同。举例来说，有时候，我们觉得一件事情对我们重要，我们可能更急于解决这个问题，这就产生了我们自己的节奏。我想，这种差异总会存在，也就会决定，有些系统会更强调本地化需求，按自己的节奏做。
关于这种节奏上的差异，有哪些深层次的原因？你能举一些例子吗？
最明显的一个例子就是，前几年，整个中国汽车市场的发展速度远远超过美国和其他地区，在这种快速增长的情况下，上海通用如何应对快速变化，就是那时我们首要应对的挑战。
而今天，市场环境差异仍然很大，汽车生产和销售行业在国内市场的预期比北美好很多，所以，通用汽车在北美会采取收缩策略，这与上海通用所遇到的情况就不同。
差异存在的另外一个方面原因是，作为一个发展多年的大企业，通用汽车有很多老的系统，包括所采用的技术，今天可能已经找不到技术支持。但是相比之下，上海通用很年轻，我们现在更注重的是发展，因此，在发展过程中，我们会在均衡考虑的基础上改进一些老的东西。
还有一方面很重要的原因是，上海通用与经销商的关系与北美很不一样，这不是由企业决定的，而是由社会大环境决定的。如何利用这种更有效的关系，让业务整合得更好，也是需要系统配合的，这也是我们关注的，但对于通用汽车来说，这就很难做。
所以，这也就是说上海通用不会刻意调整，在IT建设节奏方面与通用汽车保持一致？
我认为这要辨证地看，对于上海通用一些不是那么紧急，或者是可以有弹性的系统建设方面的需求，与母公司一起做，保持步调一致，对双方都是有好处的。而对于一些由本地的业务和市场决定的，对我们发展非常关键的系统，我们也不会等通用汽车有了这样的计划再做。毕竟通用汽车很大，它要做一个全球系统，周期要比各个子公司长很多，这一点不能不考虑。
举例来说，在项目排序的时候，我们会与通用汽车进行沟通，相互了解对方未来两年的系统建设规划，看看是不是有可以相契合的点。如果在一些领域，我们的想法他们可以配合起来，那我们就会在项目很早期的时候，也就是从规划阶段与母公司有深度的接触，将我们的特殊需求也融入到他们的系统中去。总体来说，这种节奏的差异总归会存在，相互沟通配合才是最重要的。